Streszczenie: Opracowanie wskazuje zależność między efektywnością działów produkcyjnych przedsiębiorstwa i efektywnością działów remontowych warsztatu elektrycznego. Zaproponowano ocenę efektywności rozpatrywanych struktur.
Słowa kluczowe: zarządzanie przedsiębiorstwem, struktury działu, wskaźniki efektywności.
Rozpatrując problem nadzorowania prac oraz efektywność działu elektrycznego obserwowałem zachowania międzyludzkie pracowników podległego mi działu.
Zaobserwowałem zjawisko facylitacji społecznej określanej jako napięcie pojawiające się w obecności innych osób. Postanowiłem wykorzystać ten efekt jako narzędzie.
Zjawisko to wywołuje dość silne pobudzenie, którego efektem może być np. lepsze lub gorsze wykonywanie przez pracowników zadań:
w obecności innych pracowników o wiele częściej znajdujemy się w stanie większej gotowości, czy czujności;
gdy mamy świadomość oceny naszych działań przez innych, często zaczynamy się obawiać takiej oceny;
gdy pracujemy z innymi, częściej spotykamy się z zakłóceniami wpływającymi na pracę lub utrudniającymi naszą koncentrację.
Moje obserwacje wykazały , że ludzie szybciej i sprawniej wykonują zadania, pod warunkiem że mają świadomość, iż są obserwowani, lub gdy taką samą czynność wykonuje obok nich ktoś inny. Efekt ten jest jednak ograniczony i działa pozytywnie jedynie w przypadku wykonywania prostych lub wyuczonych działań. Jeśli powierzymy pracownikowi wykonanie zupełnie nowej czynności, zadania lub zlecimy mu bardziej skomplikowane działanie – efekt może być odwrotny– wykona pracę gorzej i wolniej.
Obok facylitacji zauważyłem także zjawisko przeciwstawne, nazwałem je hamowaniem. Zjawisko to wywołuje negatywny wpływ obecności innych na skuteczność wykonywania przez pracownika powierzonych zadań.
Oba zjawiska nasunęły kilka wniosków:
w obecności innych pogarsza się zdolność do uczenia się
obecność innych poprawia efektywność wykonywania zadań prostych lub dobrze wyuczonych, a obniża poziom w przypadku zadań trudnych lub nowych
konieczna jest świadomość tego, że jesteśmy obserwowani i oceniani
pływ obecności innych na poziom wykonania zadania zanika, gdy nie występują żadne powody, by jednostka zwracała uwagę na inne osoby
Obserwacje zachowań pracowników związanych z oddziaływaniem innych na efektywność pracy doprowadziły mnie do wyodrębnienia kolejnego zjawiska określając je jako próżniactwo.
Okazało się, że najlepsze wyniki uzyskiwały osoby działające samodzielnie. W zespołach pojawiały się często sytuacje, w których ”linę” ciągnęła tylko pierwsza osoba, a pozostałe jedynie markowały działania. Proporcjonalnie wraz ze wzrostem liczebności zespołów wydajność poszczególnych pracowników spadała. Przyczyną próżniactwa moim zdaniem jest przede wszystkim rozproszenie odpowiedzialności. Jeśli ludzie działają w grupie, nie czują tak dużej odpowiedzialności jak w sytuacji, gdy zadanie lub decyzję muszą podjąć samodzielnie. Zjawisko to można odnieść do zwolnienia samego siebie z
Niezaprzeczalnie jednak znaczący wpływ na występowanie tego zjawiska ma liczebność zespołu – im zespół jest większy, tym bardziej jest zagrożony tym zjawiskiem. Dobór członków zespołu to złożony problem – zespół powinny tworzyć osoby o uzupełniających się kompetencjach, ale też o wspólnym systemie wartości i podobnej umiejętności koncentracji na celach.
Rozpoczynając budowę relacji między mną jako kierownikiem a pracownikami w podejściu do zarządzania opierałem się na wzajemnym zaufaniu i otwartości. Nie starałem się ukrywać celów, ocen lub weryfikacji. Jako kierownik staram się zainspirować pracownika, by w pełni samodzielnie i z jak najlepszym efektem zrealizował stawiany mu cel. Wspomniane inspirowanie pracownika odbywa się za pomocą przemyślanych, sprawdzonych i zaakceptowanych przez obie strony technik, zadań, eksperymentów, pytań i metod, które jako kierownik ciągle uczę się stosować w praktyce.
Otrzymując możliwość zarządzania ludźmi, stanąłem przed niemałym wyzwaniem, jednak początkowy wysiłek związany z wprowadzaniem zmian, w skostniałej strukturze warsztatu, nabyciem doświadczenia oraz zastosowaniem nowych umiejętności jest wynagradzany stworzeniem prężnie działającego zespołu.
Obdarzenie ludzi zaufaniem pomaga im zrozumieć, jaki mają wpływ na rezultaty przedsiębiorstwa, i pozwala odczuć, że wkładem swojej pracy przyczyniają się do sukcesu całej organizacji. Utożsamianie z celami firmy oraz świadomość, że ich osiągnięcie zależy także od nich samych, daje pracownikom poczucie sensu wykonywanej pracy i działa bardzo motywująco. Skłania ich także do większej kreatywności w pokonywaniu codziennych przeszkód na drodze do postawionego celu. Dla mnie samego jaklo kierownika korzystne efekty tego stylu zarządzania to mniej stresu w pracy, problemów i konfliktów do rozwiązania, lepsza atmosfera oraz relacje z pracownikami. Stosując taki styl zarządzania, jestem także mniej obciążony pracą operacyjną i mogę poświęcić więcej czasu na inne zadania, które są ważne z punktu widzenia celów przedsiębiorstwa (np. nowe linie produkcji ), jak również uzyskać większą harmonię pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym.
Facylitacja oraz próżniactwo są ważne z punktu widzenia kierowania ludźmi. Jeżeli jako przełożony oczekuję od podwładnych pracy nad powierzonym zadaniem, to pewna dawka lęku spowodowanego oceną rezultatów pracy może skutecznie wpłynąć na zwiększenie efektywności.
Gdybym jako kierownik nie miał możliwości obserwowania pracy poszczególnych osób, zdecydowanie unikał bym tworzenia rozbudowanych zespołów, ponieważ zwiększył bym tym samym prawdopodobieństwo wystąpienia próżniactwa. W sytuacji, kiedy pracownikom powierzam zadania nowe lub trudne, stosuję rozwiązanie którym jest stworzenie małego zespołu, w których łatwo da się zweryfikować indywidualny efekt pracy każdego z ich członków. Dodatkowo to rozwiązanie obniża to lęk pracowników przed oceną i przyczynia się do uzyskania lepszych rezultatów wykonania powierzonych im zadań.
MG