Streszczenie: Opracowanie wskazuje na ścisłą zależność między efektywnością przedsiębiorstwa i efektywnością działów elektrycznego i mechanicznego jako SUR - służby utrzymania ruchu. Przeprowadzono analizę wewnętrznych struktur zakładu Służb charakterystycznych dla polskich przedsiębiorstw produkcyjnych. Zaproponowano ocenę efektywności rozpatrywanych struktur.
Słowa kluczowe: zarządzanie przedsiębiorstwem, struktury utrzymania ruchu, wskaźniki efektywności.
1. Wprowadzenie
W obecnym czasie w naszym przedsiębiorstwie produkcyjnym coraz częściej zastanawiamy się jak uniknąć lub zredukować negatywnie skutki kryzysu finansowego. Próbując znaleźć odpowiednie rozwiązanie mające na celu poprawę ogólnych wskaźników przedsiębiorstwa skupiłem się na próbie przygotowania planu reorganizacji działu elektrycznego oraz mechanicznego. W Polskich przedsiębiorstwach niezliczona rzesza specjalistów HR oraz managerów próbuje tak zarządzać przedsiębiorstwami, aby koszty wytworzenia produkowanych dóbr były jak najniższe a bilans był jak najkorzystniejszy dla danego przedsiębiorstwa.
Jednym z takich obszarów, które mają bezpośredni wpływ na generowanie kosztów przedsiębiorstwa jest niestaranne i nieefektywne działanie osób odpowiedzialnych za utrzymanie ruchu.
2. Zadania służb utrzymanie ruchu.
W historię powstania działalności naszego przedsiębiorstwa wpisała się jednak strategia utrzymania ruchu o prostej regule „od awarii do awarii”.
Teraz, wraz z pojawieniem się świadomości ryzyka awarii oraz wsparciu programów kontrolujących planowanie przeglądów i remontów utrzymuje się nowa strategia utrzymania ruchu – „ polityka remontowa”. W naszym przedsiębiorstwie posiadamy kilka narzędzi, które mogą w skuteczny sposób redukować koszty do akceptowalnego poziomu w obszarach produkcyjnych oraz remontowych. Do tych narzędzi należy zaliczyć nasz zakładowy PR -Program Remontowy. Narzędzie to w znaczący sposób ułatwia działanie w obszarze związanym z utrzymaniem płynności ruchu maszyn i urządzeń produkcyjnych.
Program PR zawiera wykaz wyszczególnionych newralgicznych urządzeń odpowiadających za płynność procesów technologicznych oraz automatyczny terminarz planowanych przeglądów. Podejmowane działania w tym obszarze są jednak niepełne.
Wykorzystując osobiście narzędzie, jakim jest PR, pojawiło się zapotrzebowanie na rozbudowę programu o dodatkową funkcjonalność, jaką powinien zawierać:
planowane czynności obsługowe;
wykaz narzędzi i przyrządów pomiarowych niezbędnych do ich wykonania;
wykaz oraz stan dostępność części zamiennych do zabezpieczenia produkcyjnego;
dokumentowanie napraw i przeglądów;
wykaz wyszkolonych specjalistów wykonujących dane naprawy i remonty
szkolenie, ocenę i doskonalenie obsługi.
Działy Utrzymania Ruchu powinny nadal stosować metodę terminowych przeglądów okresowych, lecz proponowałbym ponadto wprowadzić rejestr napraw w celu stworzenia tak zwanej „ obsługi przewidywanej ”, mającej na celu doskonalenie skuteczności oraz efektywność działu SUR. Dodatkową zaletą rozszerzenia funkcjonalności PR będzie samo tworząca się baza danych, która pozwoli na weryfikację specjalistów wykonujących dane czynności przeglądowe oraz naprawy a, co za tym idzie stworzenie tak zwanej wewnętrznej „ławki rezerwowych” oraz wykaz części potrzebnych do wznowienia produkcji.
Bolączką działu elektrycznego SUR, na którym się teraz skupię są braki kadrowe oraz częsta, choć niejednokrotnie zrozumiała niechęć do wykonywanie czynności przeglądowych w dni wolne od pracy. Znaczna część urządzeń elektrycznych wymaga czy to ze względów bezpieczeństwa, przepisów, czy zwykłego komfortu pracy wyłączenia zasilania, zabezpieczenia rozdzielni przed nieuprawnionym uruchomieniem urządzeń. Niejednokrotnie tego typu z kroki zapobiegawcze powodują wyłączenie z ruchu danych urządzeń wraz z pozostałymi w jego bliskim otoczeniu powodując komplikacje w procesach produkcyjnych.Najkorzystniejszym pod względem produkcyjnym , ekonomicznym terminem wykonywania tego typu napraw i przeglądów dla przedsiębiorstwa są dni wolne od pracy oraz święta. Jednak brak odpowiednich narzędzi motywacyjnych oraz ograniczenia Kodeksu Pracy polegające na restrykcyjnym przestrzeganiu limitów, przerw w czasie i po pracy połączone z redukcją etatów oraz roboczogodzin wymaganych do wykonania rzetelnych przeglądów urządzeń stwarza nie lada problem logistyczny dla kierujących działami Utrzymania Ruchu.
W rozpatrywanym przedsiębiorstwie w dziale elektrycznym aktualnie mamy zatrudnionych pięciu pracowników – elektryków.
Struktura pracy zakładu, czyli system trzy zmianowy, w pierwszej kolejności absorbuje trzech pracowników odpowiadających zmianowo za dział SUR. Osoby te (samodzielnie) wykonując czynności doraźne polegające na kontroli urządzeń podczas zaplanowanych obchodów, eliminują zagrożenia mogące mieć wpływ za zatrzymanie procesu produkcyjnego. Pozostałą część czasu pracy wykorzystują na wykonanie drobnych napraw bieżących, jak np. uzupełnienie oświetlenia. Na zmianie pierwszej elektryk odpowiedzialny za SUR wraz z pracownikami danego działu pozostającymi do dyspozycji kierujących działami wykonują dodatkowe zadania. Osoby te w większości przypadków odpowiedzialne są za zaplanowane remonty oraz naprawy. Są to czynności polegające na np. regeneracji silników - wymianie łożysk, konserwacji i przeglądów maszyn, które mogą ze względów produkcyjnych być odstawione, oraz wykonywanie drobnych instalacji elektrycznych na obiektach produkcyjnych i biurowych. Zasoby ludzkie działu elektrycznego niejednokrotnie często niewystarczające do wykonywania czynności związanych z np. powstawaniem nowych linii produkcyjnych, lecz mimo to staramy się temu zadaniu sprostać.
Aktualna liczba pracowników w dziale elektrycznym, poniekąd zmusza niejednokrotnie do pobieżnego sprawdzenia przeglądanych urządzeń znajdujących się aktualnie w eksploatacji, aby opisany punkt był realizowany zgodnie terminem przeglądu.
W rzeczywistości może się zdarzyć, że kontrola takiego urządzenia w ruchu produkcyjnym może przebiegać nie dłużej niż 30-45 minut!
Zdecydowanie należy podkreślić, że obszar Utrzymania Ruchu jest ważnym elementem w całym przedsiębiorstwie produkcyjnym choć w dużej mierze odpowiada za generowanie kosztów. Usprawnienie działanie Służb Utrzymania Ruchu to redukcja kosztów nakładów (zasobów) wykorzystanych do osiągnięcia postawionych celów. Z tego powodu sprawność Służb Utrzymania Ruchu jest rzeczą newralgiczną w przedsiębiorstwie i powinna być pod szczególnym nadzorem. Aby SUR sprawnie działały należy określić ich cele i opisać podstawowe funkcje.
Można to zrobić na wiele sposobów, niemniej jednak warto to opisać za pomocą trzech podstawowych prawd Służby Utrzymania Ruchu:
Prawidłowa obsługa techniczna = duża ilości wyprodukowanych produktów,
Nieprawidłowa obsługa techniczna = mała ilości i słabej, jakości produkty,
Brak obsługi technicznej = brak jakichkolwiek produktów.
Te prawa powinny być wpisane w politykę firmową każdego przedsiębiorstwa.
Jednakże i ten program po czasie wymaga zmian. Kiedy dochodzi do awarii zatrzymujemy dane urządzenie? Aby zredukować takie przypadki należałoby wprowadzić rejestr napraw mający na celu stworzenia „ obsługi przewidywanej ”. Pozwoliłoby to na podejmowanie decyzji o planowanym postoju zakładu oraz o naprawie i przebudowie poszczególnych maszyn i urządzeń. Przerwa taka mogłaby być planowania nawet od dwóch miesięcy. Takie planowane postoje były by pierwszymi przykładami prawdziwej strategii nazywanej, jako planowana /konserwacja/przegląd. Dominującą strategią nadal jest „od awarii do awarii „ niestety , jak również szeroko stosowana polityka remontowa oparta o kalendarz przeglądów z ustalaną częstotliwością. Rejestrowane wyniki przeprowadzonych napraw, wykorzystane narzędzia oraz czas poświęcany na prace remontowe stworzą bazę danych, która posłuży do szacowania częstotliwość i napraw poszczególnych maszyn i urządzeń wraz z wymaganym stanem magazynowym części zamiennych oraz oszacowanym czasem potrzebnym do wykonania powierzonego zadania. Taka sytuacja w sposób bezpośredni ma wpływ na efektywność produkcji. Jak widać Służby Utrzymania Ruchu mają znaczny wpływ na poprawę wyników w obszarze produktywności? Natomiast duży wpływ na poprawę funkcjonowania SUR ma wybór właściwej struktury Służb. Wyniki przeprowadzonych badań czasu poświęcanego na prace planowane i prac reakcyjnych przedstawione zostały na rys.1.
Rys. 1. Stosunek czasu poświęconego na prace planowane i prace reakcyjne.
W badaniach tych pracownicy działu elektrycznego wskazywali wiele przyczyn mających wpływ na produktywność działania SUR. Przytaczając między innymi, zła, jakość surowców, złe planowanie produkcji, źle zaprojektowany proces jednakże zgodnie określali, że główną przyczyną mającą wpływ na redukcję produktywności jest zły stan techniczny rozdzielni, niskie kwalifikacje elektryków obsługujących układy pneumatyczne sieci sprężonego powietrza oraz brak narzędzi motywujących (rys.2).
Rys. 2. Przyczyny redukcji produktywności.
3. Struktury Służb Utrzymania Ruchu
Postrzeganie funkcjonowania Służb Utrzymania Ruchu odwzorowuje ankieta przeprowadzona pośród elektryków pracujących w przedsiębiorstwie a jej wyniki przedstawiono na rysunku 3.
Rys. 3. Ocena Służb Utrzymania Ruchu
Na pytanie „Czy zmienił byś strukturę Służb Utrzymania Ruchu?” 87% respondentów odpowiedziało twierdząco niestety nie podając złotego środka na poprawę sytuacji w obszarach SUR. Dokonując analizy problemu postanowiłem zatem przyjrzeć się jak wyglądają w dzisiejszych czasach struktury SUR oraz czy są one gotowe do realizacji trzech praw, które to pozwolą na osiągnięcie celów.
Struktury SUR stosowane w polskich przedsiębiorstwach produkcyjnych można podzielić na pięć grup:
Struktura Funkcjonalna
Struktura Obszarowa
Struktura Wewnątrz Produkcji
Struktura Funkcjonalno-Obszarowa
Struktura Zmianowa
3.1. Struktura Funkcjonalna
Struktura ta jest tradycyjną strukturą SUR, która przeważa w większości przedsiębiorstw.
Struktura charakteryzuje się tym, że w wewnątrz jednego działu są tworzone pod-wydziały, które stanowią hermetyczną zamkniętą organizację. Pracownicy poszczególnych wydziałów działają na terenie całego zakładu. Główną zaletą takiej struktury jest wystarczająca liczba specjalistów do wykonania wszystkich zadań obsługi technicznej. Niestety plusy struktury funkcjonalnej są przysłonięte większą ilością minusów, które oddziałują na efektywność działu elektrycznego i mechanicznego SUR. Pojawia się brak odpowiedzialności za prowadzone działania, długie czasy reakcji oraz zjawisko „spychologii” to jedne z najważniejszych negatywów wynikających z takiej struktury. Zjawisko „spychologii” najczęściej objawia się w sytuacjach reakcyjnych. Od momentu pojawienia się awarii na obszarze produkcji czas od zgłoszenia do podjęcia odpowiednich działań ciągnie się w nieskończoność. Dodatkowym argumentem działającym na niekorzyść struktury funkcjonalnej jest brak wykonywanych przeglądów w trakcie zmiany, jak również brak odpowiedzialności za konkretne urządzenia na produkcji.
3.2. Struktura Obszarowa
Struktura taka to nic innego jak zmodyfikowana struktura funkcjonalna. W tej strukturze nie ma wyraźnych obszarów wynikających z kwalifikacji poszczególnych pracowników. Struktura obszarowa charakteryzuje się tym, że pracownicy SUR są podzieleni wewnątrz zakładu na mniejsze zespoły i przypisani do poszczególnych obszarów operacyjnych. Jedna z ważniejszych zmian jaka występuje to zmiana nazw stanowisk wewnątrz struktury. W miejsce tradycyjnych nazw „Mechanik lub Elektryk” wchodzi nazwa „Technik UR”. To pozwala na eliminowanie zjawiska dominującego w poprzedniej strukturze, czyli tzw. spychologii. Pomimo wprowadzanych zmian w dalszym ciągu istnieje wiele minusów takiej struktury. Dominującym mankamentem jest mała elastyczność wykorzystania techników w poszczególnych obszarach. Częstym zjawiskiem jest nierównomierne wykorzystanie poszczególnych techników, a to wpływa na niską efektywność całego wydziału SUR.
3.3. Struktura Wewnątrz Produkcji
Technicy UR, często nazywani jako Mechanicy Liniowi lub Mechanicy zmianowi, są ulokowani bezpośrednio na stałe na produkcji w poszczególnych wydziałach produkcyjnych.
Dużym plusem takiej struktury jest ścisłe przypisanie techników do danego obszaru co pozwala na wyspecjalizowanie się w danej specyfice urządzeń. Jednak to co jest plusem z punktu widzenia danego obszaru jest minusem ze strategicznego punktu widzenia z powodu małej elastyczności wykorzystania techników UR. W strukturze takiej łatwiej o przeciążenie lub niedociążenie poszczególnych grup techników UR w danym obszarze. W przypadku dużych prac, jakie trzeba wykonać na obiekcie, poszczególne grupy techników są wspomagane przez warsztat UR oraz inżynierów UR. Obszar warsztatu i inżynierów SUR w dużej mierze dubluje prace jakie wykonują technicy wewnątrz poszczególnych obszarów produkcyjnych.
3.4. Struktura Funkcjonalno-Obszarowa
Jest ona połączeniem wszystkich wyżej wymienionych struktur. W strukturze tej widoczne są rozwiązania wynikające ze struktury obszarowej, czyli podział techników utrzymania ruchu na obszary produkcyjne. Podział funkcjonalny obowiązuje po stronie specjalistów utrzymania ruchu. Inżynierowie zgrupowani są w typowe grupy funkcjonalne, których zadaniem jest doskonalenie programów profilaktycznych jak i wsparcie w przeprowadzaniu remontów poszczególnych obiektów technicznych. Strukturę tą wyróżnia fakt przynależności pod jeden organ zarządczy.Pozytywne aspekty takiej struktury są takie same jak w strukturze obszarowej i funkcjonalnej.
Struktura taka nie jest pozbawiona słabych stron, do których można zaliczyć:
brak odpowiedzialności za przeglądy profilaktyczne ze strony działów utrzymania ruchu,
wykorzystywanie utrzymania ruchu do innych prac aniżeli tych z zakresu obsługi technicznej,
dublowanie niektórych zadań przez działy utrzymania ruchu,
konflikty na linii mechanicy elektrycy, często występujące w momentach pojawiania się zdarzeń awaryjnych,
dublowanie części zamiennych ze względu na budowanie zapasów w poszczególnych obszarach.
3.5. Struktura Zmianowa
Struktura ta charakteryzuje się tym, że brakuje tutaj widocznego rozgraniczenia obszarowego jak i funkcjonalnego. Taka zmiana pozwala na lepszą kontrolę podległych pracowników jak również zapobiega nadmiernemu wzrostowi zatrudnienia. Struktura podzielona jest na trzy lub cztery zmiany w zależności od systemu pracy. Zespół każdej brygady złożony z techników i inżynierów utrzymania ruchu różnych specjalności. Dział Inżynieria UR składa się z inżynierów wsparcia technicznego dla poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa. Inżynierowie są odpowiedzialni za analizy niezawodnościowe oraz opracowywanie i ocenianie nowych udoskonaleń, projektów inwestycyjnych. Warsztat UR jest jak w wyżej opisanych niektórych strukturach obszarem wykonującym prace remontowe podzespołów, regeneracje poszczególnych maszyn i urządzeń oraz (w dziale mechanicznym) produkcje części zamiennych. Takie rozwiązanie pozwala na obniżenie kosztów w obszarze utrzymania ruchu nawet o 40%. Jest to związane z tym, że pewne prace, których nie można samodzielnie wykonać wewnątrz zakładu (ze względu na brak warsztatu) są zlecane na zewnątrz, czyli stosowany jest outsourcing i tym samym wzrastają koszty wykonania tychże prac przez podmioty zewnętrzne. Wyróżnia tę strukturę od pozostałych dział planowania i harmonogramowania prac utrzymania ruchu. Wówczas wzrasta efektywność wykorzystania zasobów, a tym samym redukcja kosztów utrzymania ruchu.
Jak widać z powyżej przedstawionych struktur każda z nich ma swoje mocne jak i słabe strony. Chcąc dokonać oceny poszczególnej struktury należy wprowadzić takie kwantyfikatory, które umożliwią w obiektywny sposób dokonać pomiaru każdej ze struktur.
4. Analiza Struktur Służb Utrzymania Ruchu
W prowadzonych badaniach przeszło 82% przedsiębiorstw mierzy efektywność SUR. Kwantyfikatory używane do pomiaru SUR są przedstawiane w postaci wskaźników. Najczęściej używanymi wskaźnikami są wskaźniki opisane normą EN15341 - OEE, MTTR oraz procent Planowanych Prac. Faktem jest to, że wskaźnik, który dedykowany jest do oceny efektywności techników utrzymania ruchu (OCE - Overal Craft Effectiveness) nie jest w naszym przedsiębiorstwie stosowany. Może to wynikać z faktu, że niewiele przedsiębiorstw zna ten wskaźnik i wie jak go należy liczyć.
4.1. Elementy OEE i OCE
Wskaźnik OCE jest iloczynem trzech składowych: CU - Craft Utilization (Wykorzystanie Techników), CP - Craft Performance (Efektywność Techników) oraz CSQ - Craft Service Quality (Jakość Usług Techników) . Składowe tego wskaźnika zestawiono w tabeli 1. W tabeli tej zawarto również składowe wskaźnika OEE.
Tab. 1. Składowe wskaźników OEE i OCE.
4. Proponowane usprawnienia
Aby dokonać usprawnień w działach SUR należało by rozpocząć od gruntownej analizy, zebrać materiały, w szczególności dotyczące działu Mechanicznego. W podobny sposób jak zostało to przeprowadzone w Dziale Elektrycznym. Rozpocząć od ankiet, w których pracownicy wyodrębnili by wady struktury w której działają. Sposób realizacji czynności obsługowych w analizowanym obszarze powinien zostać niewątpliwie usprawniony. W pierwszej kolejności należałoby dokonać przeglądu dokumentacji.
Zgodnie z Dyrektywą 2006/42/WE i Rozporządzeniem Ministra Gospodarki w sprawie wymagań zasadniczych, dokumentacja maszyn oddanych do użytku, czy wprowadzonych do obrotu powinna składać się z:
dokumentacji technicznej zawierającej podstawowe parametry techniczne charakteryzujące daną maszynę, informacji ułatwiających konserwację;
instrukcji obsługi z określeniem przeznaczenia maszyny i informacjami gwarantującymi bezpieczną eksploatację zgodnie z wcześniejszym przeznaczeniem oraz z wymaganiami na temat montażu (demontażu), opcjonalnie z zakresem codziennych przeglądów wykonywanych przez operatora;
instrukcji konserwacji określającej zakres czynności wchodzących w skład przeglądów okresowych oraz ich częstotliwość.
Przedsiębiorstwo może posiadać niekompletną dokumentację. Może to wynikać z faktu, że część maszyn została odkupiona i nie ma wszystkich danych. Dla sprawnego funkcjonowania maszyn i urządzeń wymagane jest prowadzenie szczegółowych rejestrów przeglądów, napraw i remontów na danych stanowiskach pracy wraz z opisaniem czynności wykonywanych przez operatorów. Operatorzy po wykonaniu czynności zgodnych z instrukcją powinni podpisać się na odpowiednim harmonogramie, aby wzrosła w ten sposób odpowiedzialność za sprawność maszyn i wykonywaną pracę. Dobrym rozwiązaniem dla zakładu byłoby wprowadzenie japońskiej techniki organizatorskiej „5S”
. Wprowadzenie zasad „5S” nie wymaga długiego czasu, a może przynieść wiele korzyści, m.in. zwiększyć produktywność, zmniejszyć awaryjność procesów, poprawić warunki bhp. Nie jest to narzędzie trudne do wdrożenia, jednak wymaga zaangażowania pracowników. Zmiany powinny także dotyczyć pracy służb utrzymania ruchu, zwłaszcza w odniesieniu do prowadzenia szczegółowej dokumentacji związanej z awaryjnością maszyn. Każdy problem z pracą urządzeń powinien być przeanalizowany, opisany i udokumentowany wraz z podaniem przyczyny i zastosowanego rozwiązania (wykorzystując np. wykres Ishikawy czy metodę „5Why”). Stworzenie tego typu procedur ułatwi pracownikom utrzymania ruchu podejmowanie decyzji w podobnych przypadkach.
Podsumowanie
Odpowiednio skuteczne funkcjonowanie działu utrzymania ruchu ma istotne znaczenie dla naszego przedsiębiorstwa produkcyjnego. W szczególności dotyczy to tej części przedsiębiorstwa, w którym park maszynowy jest przestarzały (stare maszyny, linie produkcyjne przeniesione z innych zakładów), brak odpowiednich metod, strategii i procedur związanych z obsługą procesów utrzymania może w konsekwencji prowadzić do znaczącego spadku produktywności całego systemu. Na podstawie przeprowadzonej analizy procesów obsługi maszyn łatwo zaobserwować, że w przedsiębiorstwie występują braki w zarządzaniu eksploatacją maszyn i urządzeń. Poprawa funkcjonalności programu remontowego oraz zastosowanie prostych narzędzi poprawiających procesy obsługi powinny przyczynić się do znaczącej poprawy działań w tym zakresie.
Osobnym problemem oczywiście może okazać się zaangażowanie pracowników , które ma kluczowe znaczenie w sprawnym działaniu SUR.. Zarządzanie zasobami ludzkimi to osobny temat, wymaga on stworzenia oraz analizy profilów osobowych na podstawie przeprowadzonych spotkań , rozmów zarówno grupowych jak i indywidualnych. Zgromadzenie materiałów choćby w postaci ankiet dotyczących zadowolenia z wykonywanej pracy. Poznanie typów osobowości ludzkich np. modelu DISC pozwala nam poznać i sklasyfikować naszych współpracowników.
Każdy jest inny i ta różnorodność zapewnia nam odpowiednią harmonię zarówno w życiu prywatnym jak i w firmie.
Przeprowadzone tego typu działania w obrębie działu elektrycznego przyniosły pozytywny skutek, można więc założyć że podobny efekt uzyskamy prowadząc podobne działania w dziale mechanicznym.
MG
Bibliografia
1. Downarowicz O., Systemy eksploatacji, Zarządzanie zasobami techniki., Radom, 2000.
2. Słotwiński B., Podstawy badań i oceny niezawodności obiektów technicznych,. Koszalin,1992.
3. Będkowski L.: Elementy diagnostyki technicznej, WAT, Warszawa, 1992.
4. Kaźmierczak J. Eksploatacja systemów technicznych, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2000.
5. Orłowski C., Lipski J., Loska A. Informatyka i komputerowe wspomaganie prac inżynierskich. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2012.